ISO9000族质量管理体系标准，包括其它的ISO14001环境管理体系标 准，OHSAS18001职业健康安全管理体系标准，其它的诸如ISO13485医疗器件、ISO22000食品安全管理体系、ISO50001能源管理 体系标准等，是国际同类先进管理经验的总结，是被实践证明了的先进管理理念和先进管理工具，到目前为止，已得到了全世界100多个国家的广泛自觉采用。

但是自从认证制度引入中国后的实践，好多认证组织觉得通过几年的贯标实际，感觉效果 并不好，有些小型的仅以取证为目的的企业，贯标认证几年了还不知道ISO9001到底是个什么样子；有些企业的领导层本来是对贯标认证工作很重视，也期望 通过贯标认证达到规范管理，提升管理效率的目的，结果也感觉没有达到目的，这是为什么呢？

分析起来，不外乎有以下的一些因素：

1、时间越短越好。有的甚至提出今天申请，明天就要证。这种除了拿一张证，其它还有什么 收益呢？不仅没有收益，从企业和机构来说，双方都还会有风险。从企业来说，拿到的肯定是假证，如果被国家监管部门发现，会被查处，被同行发现，会被举报， 严重影响企业的诚信；从机构来说，会被监管部门处罚。

2、程序越简越好，最好是一手钱一手证；企业不愿意在认证工作中花精力，连最基本的学习和培训都没有。

3、价格越低越好，有些企业老总，一晚上打牌可以输掉上万元甚至几万元，而在认证这方 面，一元钱也不愿意多出，这是因为企业完全没有认识认证的目的和作用，不愿意在改善和提升企业管理方面增加投入。有些企业的老总，又希望贯标认证工作能取 得好的效果，但又舍不得投入资源，这就是典型的“又要马儿跑、又要马儿不吃草”的想法。

4、投入的人力有限。有些企业领导，认为认证就是下面工作人员的事情，领导层自身不参 与，把认证工作交给一个部门，甚至一个人去办，把认证当成了办证。其它部门认为认证工作就是那个部门，那个人的事，与自己无关。还有一些企业，分工很细， 形成了“铁路警察各管一段”的情况，除了部门管认证的人以外，其它人对于标准和体系知识不闻不问，认为不是自己的职责，这与ISO9000的管理理念是完 全不触合的。有些企业的领导，又想贯标认证取得好的实效，但领导层自己又不投入相关的工作，使体系从建立到运行到保持都大打折扣。质量管理的八项原则中的 领导作用、全员参与没有贯彻落实，没有领导作用的发挥和全员参与，谈何效果。

5、过渡依赖外部机构。企业要取得贯标认证的实效，选择专业、权威、高效的服务机构固然 重要，但外因是通过内因起作用的。他们有做好做出效果的愿望，但自身又不愿意做出努力。曾经有一企业的认证主管，见到笔者就说，公司领导非常重视认证工 作，但原某机构认证几年了，觉得没有取得什么效果，与公司的愿望相差甚远，笔者通过谈话了解到，公司领导所说的重视就是审核通不过对责任人罚款，公司领导 也没有参与体系的策划，包括方针、目标的制定等工作，甚至部门主管还不知道公司的质量方针，这说明他们连公司自己的体系文件都没有认证学习，何谈效果？这 种情况水平再高的教练都无法教练出合格的运动员出来。

6、咨询师队伍鱼目混杂。国内开展认证和认证咨询工作已有很多年了，这么多年来，确实成 长了一批优秀的认证工作者和认证咨询师，也呈现过一批好的认证咨询机构。但目前随着咨询队伍的年轻化、国家放开对咨询的管制（2012年起国家完全取消了 对认证咨询公司的审批和备案制），从此，认证咨询公司如雨后春笋地冒了出来，其中有些是有一定的认证咨询经验，同时也不可否认，有些所谓的咨询公司，咨询 专家，确实是严重的名不符实，有些所谓的著名咨询公司，甚至最大、最高、第一的，是严重虚假和不实的宣传，有些所谓的咨询专家，确实是滥竽充数的，甚至连 标准都没有认真看过，特别是对一些换版后的标准，他们拿到一套样本，任何企业都照套，甚至好多关键的条款和关键的地方都没有改到，如生产企业的手册、资料 里面写的是施工企业的东西，施工企业的手册、资料里面写的是生产企业的东西，还有一大堆不切合企业生产经营管理实际的表格，根本不从企业的生产、技术、质 检等管理实际出发，不会利用流程梳理方法，而且一到现场他们根本就看不懂，也谈不到点子上，这样的所谓咨询师，真是误人子弟。当然，有些企业根本就没有看 咨询师提供的那些东西，对于这样的企业，咨询师当然就很好忽悠了。这些咨询机构包括咨询师，他们没有任何优势，唯一能做的就是价格竞争。当然，目前的市场 低价、企业急功近利也是造成这类咨询师横行的主要原因。

所以， 选择好的服务机构，对于企业的体系效果至关紧要。选择好的机构，不能仅听说，应最好到现场考察。

7、体系文件建立过程中的先天缺陷。很多企业，包括很多很重视贯标认证的企业，在先期找 的咨询公司建立的体系文件，包括手册、程序文件等，都没有很好地与企业的管理、生产、技术、质检、采购、营销等工作相结合，也没有抓住企业的关键环境环 节，体系文件没有针对性，都是框框的东西，放在任何一个企业都适用，更有甚者，手册就是标准原文的翻版，而对于咨询公司提供的这些体系文件，企业也没有进 行认真的学习和讨论，这些文件对于组织的体系的运行毫无指导作用，如何达得到效果。对于这样的体系文件，无论企业如何重视，都达不到效果，因为体系文件本 身距离企业的管理实际都相差甚远，何谈提高？

8、咨询公司提供的管理方针不具有针对性，不能引领企业前进；咨询公司提供的目标不结合企业的实际，企业无绩效考核或绩效考核与体系目标完全是两张皮等

9、执行体系文件大打折扣，就是没有严格按体系文件的要求贯彻执行，特别是监督检查及不 符合、纠正预防、内审、管理评审等三级改进机制没有很好的落实，没有切实开展各项管理活动，受制于很多因素，诸如怕得罪人、你好我好大家好的思想，奖罚不 逗硬，学习培训不够，对标准的慨念一知半解，追求形式上的多，实实在在做工作少等等。